有些会，开着开着就变成了汇报。
一个人讲十五分钟，讲完大家点点头，下一个人接着讲。一小时过去，没有任何结论。
散会的时候有人说“今天信息量很大”。信息量确实大，但事情没往前走。
有一次我掐着表数了一下：一小时的会，真正用来做决定的时间不到八分钟，其余都在讲背景和补充说明。
问题不在会上，在会前。议程只写了“讨论 XX 项目”，没写这场会要做出什么决定。
具体怎么做：会前十分钟做三件事
第一步：先把会议目标写成一句话
不是“讨论”，是“决定”。
我下周要开一个关于新版本上线的会，参会人包括产品、技术、运营。请帮我把会议目标写成一句话，要求是：这句话必须包含“要做出什么决定”和“决定不了会怎样”。给我三个版本，我挑一个。
写不出“决定不了会怎样”，说明这场会可以不开。
三个版本里，通常第三个最狠。前两个都还留着“讨论”的影子。
这句话决定了议程的长度。目标是一句话，议程就不会超过五项。
第二步：让议程带时长和产出
基于这个会议目标，给我一份议程：每一项写清议题、时长、主讲人、这一项结束时必须产出什么。总时长控制在六十分钟内。不要安排“自由讨论”这种没有产出的项目。
“这一项结束时必须产出什么”，是议程里最有用的字段。它让每一项都有终点。
时长要写死在议程上。不写时长，第一个议题就能吃掉一半时间。
第三步：给每个人一份要回答的问题
这一步大部分人不做，但效果最好。
这是议程和参会人职责。请为每一位参会人准备两个问题，要求是：这两个问题必须由他回答，别人答不了；问题要指向决策，不要指向信息同步。问题在会前一天发给他。
提前发，人才会准备。现场才问，得到的都是“我回去看一下”。
问题不要超过两个。超过两个，等于没有重点。
第四步：会后拿议程对照一遍
会开完别急着写纪要，先对议程。
这是会前议程和会后的实际记录。请逐项对照：每一项的产出有没有拿到；哪些议题超时了；哪些议题根本没讨论到。对没拿到的产出，说明是信息不够还是决策人不在。
对照的结果，就是下次议程的改进依据。连续三次对不上，说明这个会的结构有问题，不是人的问题。
对照表我会留档。三个月下来，能看出哪几个议题总是议而不决，那就是该拆出去单独开的会。
这套方法有一个反作用：有些会一写目标就发现开不起来。这是好事，省下一小时。
还有一种情况，目标很清楚，但决策人没来。那议程写得再好也没用，只能改时间。
会前十分钟，换会上一小时的效率。这笔账我算过很多次，一直是划算的。
你们开会前，议程是谁写的？
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